二零二五年六月 | 战略 + 经营 普华永道出品
“对中国企业而言，重塑商业模式不仅是应对市场变化的必然选择，更是实现高质量韧性发展的战略支点。当前全球产业链重构、数字技术颠覆传统产业逻辑、消费需求持续升级，企业固有的价值创造体系正面临挑战。在新发展格局下，率先完成商业模式重塑的企业，不仅能够构建新的竞争壁垒，更将主导下一代产业标准的制定。这已不是简单的模式优化，而是决定中国企业能否从市场追随者蜕变为规则制定者的关键一跃。”
普华永道中国公共事务主管合伙人周星
面对气候变化、新兴技术以及其他外部压力，众多高管正在从根本上重新思考企业如何盈利和创造价值。对他们而言，重塑商业模式不是要不要做的问题，而是何时付诸行动。本期《战略+经营》聚焦于企业高管在踏上重塑之旅时需要构建的三大核心能力：更精准地识别趋势和诱因、打破企业内外的传统边界、摆脱惰性思维。
高瞻远瞩，洞察秋毫
商业领袖们要让商业模式变革真正落地，需要一种全新的洞察力。CEO们必须时刻保持警觉，敏锐地捕捉可能引发行业变革的潜在颠覆性因素，包括新兴技术崛起、气候危机冲击，以及地缘政治紧张等。
这些因素不仅会触发价值池转移，还可能为竞争对手打开机会之门。此外，CEO们还须紧盯关键指标。一旦变革压力达到临界点，这些指标就会“亮起红灯”，提醒企业采取行动。
尤为重要的是，CEO们必须在未曾涉足的领域挖掘机会。
要点总结：通常，通往重塑之路的第一步是深入洞察客户的日常体验，包括其痛点、未被满足的需求，以及影响其决策的社会动态。然而，如果总是犹豫不决，就会发现赛道愈发拥挤。普华永道最近的一项关于企业重塑的调研显示，超过四分之三的受访企业已经开始或完成相关措施，直接接触新的客户群体。
化弊为利，转危为机
普华永道在研究业绩超群的公司有何独特之处时，发现了一个有趣的现象。这些公司超60%的收入来自商业生态系统合作，这一比例较其同行高出整整一倍多，且这些公司认为未来这一数字还将持续攀升。
这些公司深知，跨越行业边界开展合作，不仅能叩开全新市场的大门，精准定位新的客户群体，还能获取独家的客户数据洞察，甚至补齐自身的技能与能力短板。不过，生态系统不仅关乎当下的卓越表现，对于企业重塑也同样重要。生态系统将很快成为一种主要的竞争模式，还会是CEO们重新审视企业价值的工具：
- 生态系统是否会影响企业的竞争领域？
- 哪些未被满足的客户需求最具发展潜力？
- 企业可服务于哪些新的客户群体？
- 企业如何从价值池的转移中受益？
- 企业应投入哪些成本以推动差异化，同时应尽量减少哪些投入？
- 未来将出现哪些非传统的融资方式？
- 企业需要哪些差异化能力？
- 哪些生态系统策略或行动有助于获取价值？
- 哪些技术会改变商业规则？
- 哪些运营地点能给企业带来优势？
领导者也需要重新聚集企业人才和能力，促进商业模式重塑，最终推动内部变革。普华永道认为具有变革领导力的高管应具备如下五大差异化特质：
- 洞察世界规律：基于对世界趋势的理解，在飞速变化中重塑组织价值。
- 设定远大目标：承诺解决重大问题，并通过促进组织根本性变革来实现这一目标。
- 实现承诺结果：亲身参与业务革新，推动组织不断进化，实现所承诺的目标。
- 催化凝聚团队：吸引聚集差异化能力与多元化人才，解决复杂问题。
- 赋能自己与他人：在组织转型的过程中持续激发革新活力、引领员工成长和发展。
带领公司踏上重塑之路，关键在于为系统性变革找到最有说服力的理由。这个理由既要基于广泛的外部意见，又要赢得员工的认同。
克服惰性，突破局限
在制定重大决策时，CEO们往往会对看似坚固的企业基石深信不疑：极度相信当前的运营模式。但随着重塑压力的增加，对现状的坚定信心变成了一种负担。对变革成本（如产品“自我蚕食”现象。编者注：指同公司的产品冲突、相互竞争，蚕食对方市场份额的现象。）的本能排斥，将阻碍领导者前进的步伐。同样地，抵制组织转型（如创建新部门或重新界定责任归属）、仅关注当下适用的技能，以及不关注未来技能亦将制约发展。在拥抱重塑的时代，惰性是企业的敌人。
克服惰性并非易事，但CEO们可以从两方面着手：加快资源重新分配，以及对新项目采用最小可行性产品（Minimum Viable Product, MVP）方法。
资源重新分配
普华永道研究表明，加快资源重新分配有助于提高利润率（极端程度的重新分配除外）和重塑程度。然而，根据普华永道全球CEO年度调研数据表明，许多高管可能认为这种重塑驱动力是理所当然的。在近两年第27期和28期调研中，近三分之二的CEO表示其公司每年重新分配的资源占比仅为20%或更少。企业应深入分析其组织的人力和财务资本配置方式，确保重新分配的决策基于客观评估，避免受到内部权力结构或沉没成本谬误（由于已投入大量资金而不愿放弃当前项目）等普遍偏见的影响。
最小可行性产品（MVP）计划
对于已经开始重塑的企业，要实现更动态的、更具针对性的资源重新分配，合理的下一步行动是投资实施MVP计划。该计划通过实施低成本、可调整且可扩展的试点项目，降低获得认同的阻碍，并在许多情况下为未来的重塑行动创造价值。顾名思义，任何MVP试点的设计都应包含测试其全新商业模式的价值创造潜力所需的最基本要素。
CEO们面临着前所未有的业务重塑压力。为引领公司踏上重塑征程，高管们需敏锐洞察新的威胁与机遇，秉持合作理念重新看待边界，同时克服惰性。领导者应立刻行动，培养自身能力，推动商业模式变革成功。
英文原文专家团队：
Matthew Duffey | 全球商业模式重塑主管合伙人，普华永道美国 Veronique Roos-Emonds | 欧洲、中东和非洲商业模式重塑主管合伙人，普华永道荷兰 Venky Jayaraman | 商业模式重塑合伙人，普华永道美国 |
Rob Silverwood | 亚太商业模式重塑主管合伙人，普华永道澳大利亚 Carol Stubbings | 全球首席商务官、合伙人，普华永道英国 Nicki Wakefield | 全球客户与行业主管合伙人，普华永道英国 |
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