全周期、细分级、强协同，To B企业产品管理效率提升之路

产品管理体系

产品成熟度管理体系的五大要素

针对以上挑战，以产品成熟度管理为抓手，To B企业提升产品生命周期管理效率可以从以下五大举措破题：

• 以全生命周期视角划分成熟度阶段：To B企业产品的成熟度代表着市场对产品的接受程度。早期面向关注创新和价值共创的种子客户，研发资源要充分投入、积极参与打磨产品；而中后期主流市场客户更关注产品和解决方案的适用、可用和易用性，企业需保证更多销售、交付、服务和客户成功资源的投入。在划分成熟度阶段时，企业要注意控制管理颗粒度，在产品体系较为简单的情况下可以合并管理目标一致的阶段。一般来说To B企业产品的成熟度可划分为五个阶段，各阶段特征如下：
  • 早期验证：该阶段仅有产品解决方案概念，没有具体的产品。对潜在客户进行访谈，验证客户是否认可产品解决方案的价值。
  • 孵化期：构建产品的“最小可用产品”（MVP）版本，与种子客户共同试点试验产品，打造成功案例。该阶段的产品不直接上市销售，但从种子客户获得首笔收入、验证市场价值，实现产品的从0到1。
  • 成长期：产品仅能覆盖主流业务场景，实施交付代价往往较大，成长期需打造少量的标杆案例。该阶段的产品为限制性销售，有小规模的收入，实现产品的从1到10。
  • 成熟期：产品功能完备，交付代价可控，同时为客户提供稳定服务，有大量行业成功案例。该阶段的产品可大规模推广和销售，带来稳定的收入来源，实现产品的从10到N。
  • 衰退期：产品收入同比明显下滑，市场严重萎缩，或技术更新迭代，此阶段不再投入研发、市场营销、销售资源，不接受新客户，停止产品的功能迭代，并制定相应的产品退市机制。

产品成熟度阶段划分

_{上架：产品通过种子客户验证，进入可销售状态，但通常仍需限制销售范围。
下架：产品在上架后因质量、定价等原因退出可销售状态，回到开发和种子客户验证过程。
信息来源：普华永道思略特分析}

• 设定合理的重点管控节点：为了更好地管理产品成熟度的变更，需要在不同阶段之间设定管控节点，如立项、上架、下架、上市、退市（如上图所示）。但在实践过程中，管控节点的位置可灵活进行调整：对一些应用场景和技术架构较为简单的产品，可以鼓励产品经理积极探索试错，将立项节点后移至概念验证和孵化期之间，允许产品经理自主进行概念验证；反之，对于复杂程度大、研发投入高的产品，可以将立项环节前置到概念验证阶段之前，并考虑将上市节点后移至成长期和成熟期之间，保证在上市前的成长期产品功能足够完备和性能足够稳定，避免不成熟产品上市销售后，带来较大的实施交付代价，影响客户体验。
• 设计全面的成熟度评估维度与指标：针对管控节点的具体评估指标，各企业采用的评估维度及指标定性定量的方式不一，通常可以从财务、客户、产品和运营交付四大维度来设计各节点的评估指标：
  • 财务：衡量产品的财务收益和市场表现，如市场机会、收入规模、投资回报率等。
  • 客户：体现在客户层面提供的价值以及达成的目标，如成功交付客户数量、标杆客户数量、客户满意度等。
  • 产品：主要衡量产品特性和功能，可直接牵引产品研发效率的提升，如功能完整性、架构稳定性、故障（bug）数量、开放性等。
  • 运营交付：关注度量产品在交付过程中的质量和成本，保证产品的推广销售和可交付性，如交付代价、服务响应速度等。

评估指标的设计可采用定性（如客户认可产品价值）+定量（如产品核心功能就绪度100%）的方式，同时需要充分考虑指标的可获取性，且指标体系可根据业务发展现状进行分期建设。评估指标也需要针对产品自身特性进行设计，比如SaaS产品和PaaS产品的成熟度评估指标存在较大差异，平台级PaaS产品在安全性、开放性、可拓展性等方面有着特殊的要求，需要有针对性指标考察。

• 制定定期监测与评审机制：为保证承载上述管理规则，需明确责任、规范流程，定期监测产品健康度、评审成熟度变更。

监测与评审机制

• 完善各阶段管理协同机制：明确各成熟度阶段内不同活动的责任主体及其职责，如产品营销和销售、产品实施交付、服务和客户成功。一般而言，成熟期之前的产品均为产研主责，成熟期及衰退期则为销售、交付和客户成功按专业分工负责。因此，成熟期之前的产品的投标、报价、合同环节均需产研把控，且交付以产研资源为主，相关成本通常计入研发成本。重点产品进入成熟期时，可以安排上市握手环节保证上市后的顺利推广、销售和交付。上市握手机制需要拉通产研团队与营销、销售、解决方案、交付、服务/客户成功团队等就产品的收入、客户、市场等维度目标，性能指标，交付方法及后续产品发展里程碑握手，保证资源的重点投入，同时定期对握手目标进行在市巡查和持续跟踪，推进目标的达成。