决策者的精进之道

首席执行官（CEO）已习惯在高压环境中作出艰难决策，这也是他们的重任所在。然而，在气候变化日益严峻、人工智能等新兴技术冲击，以及社会经济格局动荡等诸多挑战下，企业高管们承受着前所未有的压力，必须对企业如何盈利和创造价值作出根本性抉择。遗憾的是，面临重塑压力，企业往往会迅速暴露出固有的决策机制缺陷。

本期《战略+经营》将深入解析最佳实践，聚焦企业领导者如何通过三大核心维度：建立流程思维，构建信任、辩论、异议协同机制，以及拥抱不确定性，重构战略决策体系，在持续的变革浪潮中构建可持续的竞争优势。

建立流程思维

高管们习惯根据结果来评判战略决策，这当然无可厚非，毕竟商界以结果论成败。但在作决策时，过度依赖结果来判断实则暗藏风险，因为结果好坏往往受运气以及其他外部因素左右，并非领导者所能掌控。那么，当结果不足为凭时，战略决策应以何为导向？答案清晰而笃定：唯有流程。在决策质量层面，流程是领导者唯一能够完全掌控的要素。

完善的决策流程应由标准且可复制的实践步骤构成，以有效消减由决策者主观性与潜意识行为带来的影响，例如：求证偏好（习惯性寻找支持既有观点的信息）、亲和偏好（不自觉地偏向同类人群），以及现状偏好（固守当前状态而抗拒变革）。

卓越的决策机制要求高管根据具体情况有选择性地运用各类决策抓手，并灵活调节实施力度。无论具体采用何种抓手组合，核心结论始终一致：遵循完善的流程方能提高获得良好结果的可能性。

构建信任、辩论、异议协同机制

尽管高管们渴望获得坦诚的意见，但他们不可避免地发现，周围人往往不愿直抒胸臆。毕竟，谁愿意反驳上司呢？这种情形将导致决策陷入信息缺失或不完整的困境，最终催生次优决策。要规避这种“高管回音室”效应，必须广泛收集对立观点，并确保企业氛围不仅允许，且鼓励挑战高管思维。

信任的形成依赖于透明度与团队协作式的决策文化。企业领导团队可通过以下方式提升高管及其授权者的决策公信力与执行透明度：

• 秉持善意推定原则，预设提出异议者具有积极意图；
• 创造非正式互动空间，促进团队内部及跨职能部门沟通机会；
• 扩展决策标准审议范围，将决策准则传达至高级管理层之外并纳入监督体系；
• 确保相关人员充分了解所涉决策的背景（例如，决策所服务的价值观、战略及目标）；
• 确保决策者及时获取所需信息；
• 强化责任担当意识，对高管决策及其后果主动承担责任。

拥抱不确定性

健全的决策流程不能消除不确定性，但能帮助领导者以更具战略优势的方式驾驭不确定性。当外部冲击加剧企业重塑压力时，这种不确定性往往表现为全新且未经检验的机遇，高管必须提升应对此类机遇的能力，甚至需首先学会识别机遇。这意味着领导者们不仅需审视是否错抓机遇（即所谓的委托错误），更要警惕因完全错过机遇而引起的遗漏错误。

普华永道研究发现，将上述问题融入决策流程有助于构建战略预见能力，而表现卓越的企业领导者往往更擅于运用这一特质。战略预见的实质在于提升洞察市场变局、识别早期拐点以及识别重塑压力日益增加的信号的能力。哥伦比亚商学院教授兼作家Rita McGrath将此能力称为“洞察先机”。

此类洞察力并非天赋异禀，其形成很大程度上依赖另一项决策最佳实践：在评估具体决策时，将其置于企业整体战略机遇组合中加以通盘考量，以便在更广阔的背景下定位具备高不确定性的举措和结果。CEO们可通过以下方式实现：将执行不确定性（“我们能否做到？”）与市场不确定性（“市场是否需要？”）建立映射关系；为每个潜在结果赋予明确概率值；在此机会矩阵中以最优方式部署投资与行动。

对高级管理层而言，根本性重塑决策机制通常需要克服无意识偏好和行为，以及根深蒂固的组织壁垒。但CEO们及其领导团队可执行以下三项基本原则来显著提升决策质量：以过程而非结果为导向评估决策质量；培育信任与异议并存的组织文化；以及拥抱不确定性来获得竞争优势。改变固化的决策习惯诚非易事，但值得领导者为之全力以赴，从而获得巨大的潜在回报，成功实现企业重塑。

英文原文专家团队：

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